Criando um ambiente de relações saudáveis

November 30, 2016

 

por Patricia Busatto  com colaboração de Ana Biglione

 

Estudamos durante (pelo menos) cinco anos, para fazermos uma formação superior. Em alguns casos, incrementamos nosso currículo com um, dois ou mais anos de pós-graduações. Sem contar os demais cursos complementares que fazemos ao longo da vida. Tornamo-nos “profissionais” e começamos a trabalhar. O tempo vai passando. Depois um início acanhado, quando ainda estamos consolidando e complementando nosso conhecimento técnico, começamos a identificar nossas preferências e, com isso, a nos destacarmos e nos sentirmos seguros quanto à nossas competências. Se formos felizes, com nossas lacunas também.

 

Mas chega um momento em que algo acontece. Sem aviso prévio, o campo do jogo muda, se amplia. As regras e princípios que valiam até então, passam a não ser as únicas que contam. Mais do que isso, as novas regras não vem escritas, nem tampouco nos preparamos tanto para conhecê-las. Mas, principalmente, esse momento tem cara do “primeiro dia do resto de nossas vidas”. É o momento de virada entre o jogo que acontece num campo puramente técnico, para o que passa a ser jogado no campo das relações. Na verdade, este campo sempre esteve lá, mas só agora nos damos conta.

 

Como se preparar para atuar neste campo? Como aprender a ler e lidar com as novas regras do jogo?

 

Em um de seus best-sellers, intitulado “Os cinco desafios das equipes”[1], Patrick Lencioni[2] apresenta, por meio de uma fábula sobre liderança, o caminho fictício percorrido por uma empresa em transformar-se ao transformar a sua equipe de alta gestão. 

 

No livro, a CEO assume a meta de consolidar uma equipe gestora coesa o suficiente, que se reconheça enquanto equipe, ainda que pertença a “departamentos” diferentes e obviamente tenha suas próprias equipes a gerir. Um grupo que se sinta responsável pelo resultado final do escritório, independente do seu nível, área específica ou intensidade de participação, devido a ser cocriador e copartícipe das ações e decisões. Um grupo que cuide da forma através da qual gera resultados.

 

Ao longo do processo relatado no livro, a CEO vai conduzir a equipe através de exercícios e práticas sobre um arcabouço conceitual desenvolvido por ela (na verdade, por Patrick Lencioni, em seus inúmeros trabalhos com CEOs mundiais, sobre questões que acometem a maior parte das empresas), que queremos compartilhar aqui.

 

Na visão dela (dele), uma equipe de alta performance se constrói quando cinco desafios são superados. Na nossa experiência prática, três deles são suficientes (dois são consequências quase imediatas, uma vez que os outros são colocados em funcionamento):

 

  1. O primeiro desafio diz respeito à existência de confiança entre os membros da equipe. Em equipes onde há pouca confiança, não há disposição para que vulnerabilidades apareçam. Os membros da equipe não encontram um ambiente onde podem ser genuinamente abertos uns com os outros, demonstrando suas fragilidades, pontos fracos, dúvidas e incertezas – e consequentemente não pedem ajuda ou perguntam duas vezes.

  2. Este ambiente leva ao segundo desafio, a ausência de conflitos saudáveis.  Um grande amigo gostava de citar um ditado lindíssimo, algo como: “Os pequenos falam de pessoas, os médios de acontecimentos, os grandes de ideias”. Quando falta confiança, as pessoas não se engajam em debates abertos de ideias, sem censuras ou melindres pessoais. Em vez disso, recorrem a discussões veladas e comentários reservados. É aquele ambiente típico onde as questões cruciais ou discordâncias aparecem apenas no cafezinho, entre as pessoas da sua turma.

  3. Por fim, se são poucos os debates saudáveis de ideias, baixo será o comprometimento com os acordos feitos e decisões tomadas, sem o qual não sairemos do lugar. Sem poder colocar-se e colocar a sua opinião clara e abertamente durante os debates, os membros da equipe raramente aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que durante as reuniões afirmem concordar com elas.

 

Curiosamente, se formos reduzir esses aspectos a uma essência comum, como o poeta quando cuidadosamente escolhe cada palavra, estaremos falando da relação entre pessoas e da comunicação, como base para a construção de um ambiente de trabalho saudável.

 

A partir desta reflexão, fica então um convite, que ajuda a ler o campo.  Com isso em mente, podemos colocar o que iremos chamar de uma “lente investigativa”, sensibilizando o nosso olhar para trazer à tona as tais “regras ampliadas do jogo”. Despertar nossos olhares pode criar um pano de fundo para o que quer que venha surgir ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento.

 

Nesse sentido, é claro que não existem verdades absolutas – sempre confiamos e desconfiamos em alguma medida – então o convite é para que este “olhar investigativo” seja buscar ver as nuances que existem. Onde parece que estamos confiando mais? Onde parece faltar confiança? Quando eu tenho confiado? Quando não tenho? Que situações ou assuntos nos parecem mais fáceis confiar? E mais difíceis? Quando externo meu desconforto, e de que forma? Quando não? Quando genuinamente estou comprometido com as decisões tomadas? Quando não?

 

Enfim, esses são apenas exemplos de perguntas que podemos observar sobre confiança, conflitos saudáveis, comprometimento e o que mais se revelar por meio dessas lentes. Apesar de simples, são o ponto de partida para qualquer mudança.

 

 

 

[1] Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Ed. Campus Elsevier.

 

[2] Patrick Lencioni, fundador da The Table Group, é referência mundial em temas envolvendo liderança, equipes de alta performance e saúde organizacional.

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